当下市场，全渠道、新零售的发展，是一个基于消费用户端，到零售端，到品牌端，到生产端的协同发展。

　　《商业观察家》过去一直将重点聚焦于零售商的发展与变化。实际上，品牌端的发展，一些案例已经显示，很多企业的进展已经领先于很多实体零售商。

　　这带来两个问题，一是，零售商到底理不理解品牌商的需求。品牌商最关心什么?是商品能力，以及对消费者的理解能力。这两块是任何消费品牌企业的核心，对于消费品牌而言，这两块能力是不能“下滑”的。

　　而当更多新零售渠道、互联网生活普及人们生活之时，新兴的电商、零售商通过数字化等工具形成了对消费者更好的洞察，这造成一些品牌商过去所建立的经营优势与基础，面临全新挑战。他们处于焦虑中，他们会担心出现市场反应更快的竞争者，他们在问自己，对消费者的理解能力是不是足够，是否还有竞争优势，自己是不是能更快一点。

　　由此，实体零售商能不能满足品牌商的需求?

　　二是，零售商一定要等到品牌商来推动你的发展吗?

　　基于此，《商业观察家》近期关注了雀巢公司的“全渠道、一盘货”的体系改革。而在近期举行的菜鸟新物流公开课上，雀巢(中国)电商销售总经理虞娟、雀巢(中国)电商供应链总监邹渝也对此进行了专题分享。

　　雀巢公司是消费品企业中，较早进行新零售业务调整的，他们于中国推行了“一盘货”的改革。他们对内部组织架构进行了调整，对经销体系进行了变革，对供应链进行了整体优化。

　　(以下内容根据虞娟、邹渝口述整理)

　　一

　　缘由

　　虞娟：“一盘货”大家都不陌生，从商业运输来说大家大家都知道这是未来要精简物流的一个基础，“一盘货”是去年4月阿里和菜鸟共创的，雀巢自己在内部也在推，期间商业和物流供应链之间的合作才是基础，在我们看来是如何迎合新零售的趋势，能够把新零售借助物流能够得到体验。

　　食品公司天然对供应链有着强大的需求，我刚刚大概算了一下我们在供应链的成本占了总成本的10%，这也意味着雀巢要在供应链做一个零售方面的升级，我们也说雀巢供应链会把数据作为基础来对待。

　　我们现在是什么环境，非常不确定性，其实对我们来说这个环境是非常有挑战的。我们形成的壁垒要做一些转变，在新零售有一些挑战同时也可能是一些机遇。

　　现在新零售我们有了消费升级，我们可以直接面对消费者，消费需求从品质相应对成本没有那么高的限制的情况下有了升级，雀巢在这种情况下其实面临着非常大的压力，品牌公司最核心的能力是我的产品还有我对消费者的理解，但是这两个已经在新环境下得到了颠覆。出来的东西更能迎合消费者的需求，我们要做什么转变，这是对我们的挑战。

　　我们分享一下这两年做的事，最近6月份我们推出一款咖啡，(过去)我们更多的要做消费者调研，我们甚至还要线下铺货，运气好就卖，运气不好就压了好多货，但是这一次我们做了精简，我们首先在线上圈定我的消费者，我们可能就在天猫上推出，我们同期拿到消费者的反馈，这是好的东西吗?这有在网上爆款的潜力吗?如果是的，我们可能明年就会马上爆发，这是一个比较完整的一个过程，现在可以缩短(过程)的，譬如说从今年6月份到明年6月份我们就可以大批量的做推广，甚至未来在线下我们也可以做，所以这其实给了我们很大的机遇，但是挑战也非常大，可能我们在基础设施和观念上面的改变还需要一定的时间，(但)我觉得这是我们未来的一个规划。

　　再说到线上线下的融合，我们也有很大的挑战，我们没有自己的门店，可能我不像服装行业有线上线下协同的可能性，我们更多的协同是通过门店，像超市，像大润发之类的，我们再来做相应的融合，这是我们非常大的挑战。

　　但是场景和线上线下的融合包括数据的打通未来一定是可以打通的，我觉得未来产品上线要找准一个点，譬如说我现在银泰、盒马、大润发，我可以布几个相应的点和我的消费者互动，把他沉淀在我的数据里再进入CMR的体系，这个点就打通了。

　　二

　　组织架构

　　虞娟：当然从组织上我也会讲，有一些转型，包括全面拥抱数字化的事情是要做的。另外还有一个数据和组织能力的创新。

　　品牌关联的数据能力会成为产品能力，渠道能力成为消费者沟通能力，我们一定要把品牌公司所有的强项，强的东西用品牌的方式让它更强，我们才不会害怕。我们虽然不能成为非常强的智能公司，(但)我们一定要通过数据能力变得更强，包括对消费者的沟通，包括产品的升级如何能够用数据的能力把它做得极致。

　　数据化转型，包括我们能够更短的拿到消费者的数据，我们的组织架构会变得更加扁平化，更加拥抱消费者的一个途径。

　　现在我们在天猫的体系可以接触5个亿的消费者，可以通过各种方式跟他们做互动了解他们，他们这方面的能力也需要得到提升，他们也需要跟我们的消费者做相应的互动。

　　销售对于我来说，因为我以前有过10年的线下销售经验，现在做了线上，我认为我自己来说理念的转变很重要的，线下更多是来自我的品类的分析，或者说一种进销存的分析，在不是了，我有非常重要的一套，我们会对消费者打标签，最后和合作伙伴一起把他们更精准的圈定出来，做相应的一些各种各样的互动。

　　包括我今年也在做我明年的计划，其实我们有很大的一个方向，就是我未来我不可能复制我的团队去运营他们(所有事情)，我们要把很多的能力抽离出来，甚至说物流的能力，但商业的模式基本是一样的。我们把最强壮的能力丢在我能够复制的范围内，我有强大的品牌，我有足够对消费者的了解。

　　邹渝：虞娟谈到一个大的公司的组织架构的变化，是以消费者为中心，每个部门都在他的周围运作。涉及到供应链这一块，其实我们会看到雀巢的供应链是我所知道的在很多FMCG(快速消费品)公司，在商务部门里面有供应链团队的。我带的团队叫电商供应链部门，在很多公司没有这个部门。

　　这个部门要做的最重要的一个事情就是后端供应链的架构和设计，以及面对客户做特定化需求的定制，这一块的建立其实有几个很好的结果，就是首先你跟的客户之间更紧密了，像雀巢的商务团队需要跟阿里的商务团队开会的时候，我们会在场，给到一些意见和建议，然后同时我们跟菜鸟，或者跟零售通，跟盒马不同的渠道客户供应链体系去对接的时候，我们企业内部是有专门的人看我的供货，我的物流该怎么样做，我有哪些KPI是需要共同制定实现的。

　　三

　　新零售供应链

　　邹渝：我们经常会说供应链的终局在新零售，是什么样的，我们没有零售的边界，我们的消费者在任何地方想喝咖啡都可以取到产品，而且我们的服务是非常极致的，我们随时可以把我们的产品递给消费者，这样的状态是我们供应链最想达到的。

　　我们可以看一下从品牌到分销到门店到消费者，这是非常典型的通路，从产品生产端开始，我们的供应链就开始了，产品的流向从品牌商逐步一层一层流向我们的消费者。做食品的品牌是知道的，食品的保质期要求非常高，当你一层一层往下流给消费者的时候，会看到每一个供应链的节点其实都在消耗你产品的新鲜度，其实也就是说在降低我们给到消费者的服务质量以及产品的感知和感受。我们可以看到分销体系和门店这一块其实一直是快消品的痛点，做得好的快消品公司说我对快消品的掌控是很好的，这样的服务质量会稍微好一点，但是如果经销商管理不够好，你下面基本是一团乱，不光是价格乱，以及库存分配，以及你服务所有的东西都很难掌控。

　　现在中国有几百万家夫妻老婆店，夫妻老婆店的分销对于供应链是非常大的挑战，直到现在雀巢在下面的分销是很难深度做，更不要说服务质量和数据的追踪和回流，所以在整个传统的店铺当中，数据的回流这一块基本上从消费者到门店到分销到品牌是完全割裂的，没有什么好的系统能够真真切切追踪到这一部分。

　　新零售的供应链模式就是阿里一直说的整个人货场的重构，在这个过程当中，供应链就像高速公路和高速铁路一样，如果轨道没有铺到和路没有修到的地方，产品和服务是很难触达你的消费者，更别说要依靠供应链适配一个合适的场景给到消费者一个非常舒适的体验，所以这一块我们在整个组织的内部把供应链也前所未有的提到了一级层级。

　　其实我记得在很多年以前，整个供应链体系不管是说需求计划部门，客户服务部门，还是物流部门很少有部门的人会跟着销售团队去见客户，一起去谈这些商务计划，非常少，顶多也就是客户服务部门有一些面向客服的人员，譬如说沃尔玛做大客户的可能会听一下年度季度的回顾会议，以外其他的时间很少跟客户做周期性的审议以及运营的回顾。

　　(而)现在我在电商一共做了将近3年，我在电商这三年最大的感触就是，虞娟的团队(商务团队)开大大小小的会基本要求我在场，要知道商务端有什么计划，供应链要快速跟进，如果做不到的话，供应链会在这个地方拖后腿的。

　　第二个原因，商务端知道有一些事情供应链不先行，商务团队很难做到，兵马未动，粮草先行。所以这一块有非常大的变化，是组织架构的变化，要从传统的供应链转变为新零售的供应链，你面对的不仅仅是理解商务，理解消费者还有自我迭代的过程。

　　做转变的时候，第一步是从你的心智里面有一个重大的转变，就是你不再是一个KPI追问的供应链，你脑子里面不仅仅有非常生硬的KPI追问，每天的运营活动，你脑子里最重要的是消费者和客户的利益。如果你的KPI当中有任何与你的消费者和客户利益相冲突，你就把你的KPI放一边。

　　在供应链以消费者为核心带动我们做了很多改变，传统的供应链是工厂开始的，在新零售的供应链永远是从你的数据和数据的深度洞察开始的，所以我们一开始就需要抓取更多的消费者的数据，去研究他们的行为和偏好，去研究我的哪些货放到哪些区域卖是一个正确的决定，最后我要铺多少货，要卖多少是合理的。

　　以消费者为核心的供应链要做哪些事情呢?包括4个，第一个是物流的精益化，这个更多的是说你从生产端开始到消费者中间的链路越短越好，因为这样对于食品公司来说肯定新鲜度会提高，我的成本会降低，我的产品从我生产出来到达消费者的时候我触达的速度会更快。

　　第二我们希望做全链路的协同，就是标签从生产出来到内部公司的分销体系到店到消费者，不管是线上还是线下，整个链路需要全面协同起来，一个协同是你企业内部所有的这些部门，还有这些组织单元的协同。最难的协同是你怎么样和公司外部的组织做协同，比如物流的设施要怎么样去设置，你有多少的仓要做布局，最重要的包括你的人要怎么样做协同，这一块也是新零售以消费者为中心的一个难点。

　　第三个是我们要做数字驱动的优化。

　　我们现在看整个供应链从公司内部到你外部的合作伙伴，数据的沉淀这一块有，但是非常的割裂。即使是在淘系内部也有某一些渠道是在做闭环的运营，有一些渠道会融合得很好，像旗舰店和天猫超市还有零售通。其实对于品牌来说，我们对闭环是比较排斥的，因为闭环运营意味着品牌到你的整个成本都会上升，如果你的融合做得越好，其实我们双方的利益都会一起得到提高，所以其实我们需要在整个环路上面实现数字的可视化和数字的驱动。

　　最后是全渠道的共融。

　　这一块虽然我们提得很多，但是做起来太难了，即使像雀巢这样做了“一盘货”，组织架构内部有非常大的融合体系，我们在做全渠道共融的时候也是面临诸多的挑战。

　　四

　　一盘货

　　虞娟：“一盘货”是在去年4月份提出的，作为商务领导人我非常害怕，因为当时情况是因为货主的问题，我们需要从四家经销商切成一家经销商，那个时候我非常害怕影响6月份的大促，甚至是双十一，但是我们内部讨论了以后，(决定)这件事一定要做。开始我说先从4家经销商变两家，我觉得是慢慢割肉，后来我觉得还不如一刀切，我觉得也没有什么风险。

　　其实来自两个东西，“一盘货”供应链的整合是不是一个方向?一定要做那还不如早做，这是一个。第二是做得到，就是4家合一家，有没有一些方法让它不影响你的生意，我后来想所有的生意在我自己手里，我的经销商只是一个资金物流分销商而已，我唯一在意的是他们的感受，当时切了将近1.5个亿的生意，这是我自己作为商业团队我最大的痛点，因为雀巢这么大的体量，我不能让他觉得雀巢是一个非常冷血的公司。

　　商务团队要把这个事情想清楚为什么做，终局在哪里，第二做得到，你自己有没有能力做到，因为我们越来越重视平台提供金融功能，提供供应链功能，甚至提供客服功能。

　　邹渝：接下来，我分享新零售“(全渠道)一盘货”的终局。

　　做这个事情一开始我们和天猫、菜鸟基本上是在一个大白板上画出来的，画我们的品牌和我们的供应链想要的终局，因为大家看到，雀巢是有一个非常丰富产品的公司。除了我们

　　自己的一些产品以外，还有银鹭、徐福记这些非常中国本土化的产品，我要把这些产品整合在一起，实现新零售的终局的话，我的阻力很大，所以最终选择了食品饮料部的产品线做这个事情。

　　在黑板上画完了之后，大家就觉得这是一个正确的方向，是一个对的事情，但是彼此之间都认为做“一盘货”这个东西太理想，蓝图太伟大，过程会非常艰辛。

　　尽管我们在(去年)四五月的物流峰会上面，雀巢代表快销去签署了“一盘货”的启动，但是直到(去年)六月份我们都没有真正想清楚这件事情要怎么做，七月份的时候整个项目基本停滞，基本上处于消失的情况。

　　所以我们后来跟天猫和菜鸟又碰了一下说，尽管这个项目非常难，(但)我们一定要找到突破口，我们一定要坚持做对的事情，去把所有的障碍都破除掉，后来真正在八月份，我们从两个渠道开始实现，就是从我们最容易做的猫超和旗舰店开始，从一个仓开始做。

　　首先依靠菜鸟打通系统，打通内部的系统，还有相互转换。当你做了“一盘货”的时候就意味着你的货是共融的，另外对于我们的商务端来说可能要把几个托盘和经销商要整合成一个，所以这几件事情我们分头做，菜鸟做他的系统，我们供应链做雀巢内部的供应链的准备工作，直到9月份的时候我们真正开始第一家去做这个项目。

　　今年是17个仓，到下个月的时候我们准备扩展到20几个到30几个。而且“一盘货”在做的基础上有更多升级的可能性，我们可能会把B2B这一块和B2C这一块也可以共融，以及我们已经做完了和大润发的共融。

　　做“一盘货”有4个点是大家一定要去看，去做突破的。第一个点就是供应链的同事和你的商务同事站在一起看，可不可以把经销商做整合。其实做这个事情的时候你第一考虑的应该是你消费者的感知，你做任何事情你要想你做这个事情为的是经销商吗?为的是雀巢的KPI吗?我为的是我的消费者，我要用这个理念驱动变革，其实当你做了整合以后你会发现，有很多东西都特别顺，这是必然的，但是也不要以为你的经销商会在新零售道路上被抛弃。没有，我们这些经销商依然和雀巢有合作，在不同的渠道和维度上继续深化合作，这一块是商务和供应链一起看的。

　　第二个要做产品的仓对仓直送。我们做了经销商整合以后，我们把经销商物流仓储的责任去掉了，雀巢实现了七大仓，只剩猫超和旗舰店这几个大仓，我们链路一下子缩短了3到4天，意味着我今天如果网上有一个产品缺货，我基本上可以预估我在72小时之内我补货可以完成，如果过去你面临经销商断货，那你的补货流程一定是品牌的仓库补到经销商，再补猫超和旗舰店，至少10天，所以我们实现仓对仓直送以后这个问题基本上得到了解决。

　　再接着，我们做的阿里系不同渠道供应链的不同整合，这一块更多的是阿里驱动做的，包括天猫旗舰店和天猫超市后面有系统共融共同打通这个过程。

　　打通了以后，运送和补货比以前变得更复杂一点，但是并不是没有解决的方案。我们后来做了协同方案，把数据打通，把两个方案放在一起做补货规划，所以通过这4步我们“一盘货”基本上就成型了。

　　这个“一盘货”在去年也赢得了中国ECR的白金奖最佳案例奖，这一块我们在行业当中领先做了一些新的尝试，在KPI方面我整个订单满足率从80%多提高到97%，跨仓发货比从60%下降到10%，线上有货率从以前平均87%一下子提高到95%。这个指标其实是最让大家欢欣鼓舞的，因为它直接意味着你的线上的GMV提高到10%以上，整个链路上面也会有一个成本的节约，大概2%，接近一千万的样子。所以我们做这件事情虽然改变了模式，但是其实从最后的KPI和从大家的感觉上来看，“一盘货”是做了正确的事情。

　　基本上在今年六月份的时候，我们整个东区的货仓融合为大润发的仓。在大润发的仓有一部分会通过自动调拨的方式去到猫超旗舰店，另外一部分的货去到门店。基本上实现了“一盘货”要想去供线上也可以供线下。

　　还有就是我的大润发的店通过门店打通消费者，这一块正在进行当中，相信很快今年年底之前也会看到一个很好的结果。

　　“一盘货”也会是新零售的供应链的集成点，这里大家会看到社交电商，天猫分销，新兴电商，他们的货也是可以从我的“一盘货”当中出的，如果你不太考虑你的商务前端障碍的话，我可以整合两个渠道，我可以整合三个四个五个，我可以整合淘系的也可以整合非淘系的。我为什么做这个事情，其实你可以看到社交电商和新兴电商在供应链方面是弱的，他们更倾向于是轻型的奔跑，他只是做运营做平台，供应链会交给其他的合作伙伴让品牌选择。

　　在这方面品牌商要思考的是，如果我有一个新的渠道出现，这个渠道是一个爆款，但是我并不确认这个渠道可以活几天几个月或者是几年。这个时候我需要给这个渠道单独建一个供应链支持他吗，可能我会渠道A给到经销商A，渠道B给到经销商B，渠道C给到经销商C，实际上导致的是，消费者体验到的服务是完全参差不齐的，在这方面我们自己的体验和方向更多的是，当一个新的东西出现的时候，供应链能整合还是尽量整合在一起，一个是我后端的体验是有标准给到消费者的。第二个我的数据和货还是融合在一起的，选一个合适的合作伙伴(菜鸟)，你跑起来的速度会更加的快。

　　五

　　数据

　　邹渝：我们跟阿里跟菜鸟做的全面组织，要做的第一件事情是数据的洞察，需要从数据银行，从物流的数据库里面提取渠道的数据，消费者的一些GMV的数据，还有一些物流的数据整合在一起做清洗，把有意义和价值的数据整合在一起。

　　接下来我们做销售预测。销售预测的痛点是电商的销售预测非常难做，准确率特别低，当越来越多的渠道和新型渠道出现的时候，这一些预测基本上是很难做的，你就只能拍一下或者是估一下，这个差异非常大。但是其实我们前面讲的你的“一盘货”供应链(如果)后面是有整合的话，你的预测是整合效应的，也就是说你做一个渠道整合很难，但如果你把一到三个渠道整合在一起是会互相抵消差异的，从长期来看，做一个大区的预测比你做一个城市或者一个县的预测要好很多，同时你的库存也可以实现共享，从全国大盘来看你的库存水平是在下降的。

　　最后的是发货到消费者以后，消费者服务端的一个监控。其实这一块是我们要做大数据系统的一个基本模块，做这个大系统不仅仅是说支持我KPI的数据，实现我传统的销售预测的补货的引领，最重要的是说它能带给我供应链以及商务端什么样的价值，其实在这里我们经常跟菜鸟谈品牌想要什么，我说我们特别想要的是我的咖啡在全国有那些地方是空白区，有哪些县那些城市那些区域，甚至在一个城市当中哪个区，我在哪个店，哪个社区我是空白的，从来没有人买过。我们需要有公司把这些数据深挖它的价值，把这个价值反哺我的生意，这是我们的根本利益点。

　　剩下的这一块是雀巢自己内部的数据系统，我们是要去跟菜鸟的大数据系统做一些对接。其实有一些信息我们是可以做交互和共享的，譬如说像供货，生产计划这一块，你怎么样跟你的合作伙伴做一个信息的分享，整个的数据中心的架构实际上我们也是为了实现链路分析的可视化，接着是智能化，去深化双方的灵动性，为我们商务端带来价值，我们在做的过程当中也会有很好的结果出来。

　　我总结下我们在新零售的四个“心法”，这两年我们不管做任何事情，这四点都是一直有核心的地位，引领我们做每一件事情。

　　第一个是以消费者为核心的运营。

　　第二个是商务和供应链密不可分。供应链可能更需要靠近商务团队，理解他们的需求，去定制化不同的供应链解决方案，实现商务团队的目标。

　　第三个是内部供应链自我迭代，自我迭代是最困难的一点，因为你要不停的自我否认，你再去找机会点和你的空白点，再去做计划。其实我们在做新零售供应链这一块，整个电商供应链团队的建立就建立在自我迭代的基础上实现的。我们需要建立新的小的团队做一个试水，看一下新建的供应链团队引领全链路的关注下是否给到电商团队一个很大的助力，经过最开始一年时间以后，基本上就意识到这是一个正确的事情，后来我这边团队很快扩展，到现在已经是6到7个人在做事情，所以也会帮到销售团队在很多方面快速推进。

　　最后是选择专业的合作伙伴共迎挑战。选专业的合作这一块我们很多传统的品牌公司一直不敢放弃的就是，当你用经销商的时候，不敢剥离经销商的物流的职能和仓储的职能，在新零售的背景下，你会发现很多传统经销商的物流仓储的能力，以及他们运作水平远远跟不上新零售的需求。这个时候你要跟他们一起看，你要把某一些齿轮剥离开，并不是你要深深砍掉经销商，而是你要怎么样和经销商伙伴合作。

　　所以这一块我们提到很多时候你选专业的合作伙伴也是非常重要的，一起迎接挑战，不怕做一些测试。