中国的SaaS公司从2013年开始火热起来，这一年也被称之为“中国SaaS元年”，有了Salesforce、Workday等美国SaaS公司的成功实践经验之后，国内许多SaaS的创业公司也期望着自己能够成为企业领域市场中的“独角兽”，这个过程中更是有众多资本的力量深度参与到这个行业进步的过程中，逐步为企业客户得到认可。

但我们不得不面对一个现实的尴尬问题就是，5年过去之后，中国的许多SaaS厂商仍然处于亏损状态，许多SaaS厂商的产品非常单一，仍然是某些点点场景的应用，还没有办法构成某个业务领域(如CRM)上的”整体解决方案“，对于大中型企业客户的吸引力有限，而小微企业客户则因为续费能力有限，使得SaaS企业的业务规模增长受限，现有一些SaaS企业(规模在1亿以下)的年增长速度很难保持在100%以上了。而单个客户的获客成本过高、客户全生命周期的获利能力为负的情况下，整体看起来似乎很是悲观，这也导致了2018年被称之为SaaS领域投资“寒冬”的说法。

那SaaS业务在中国到底应该如何破局?目前从国内的SaaS厂商来说，根据SaaS公司创始人、创业团队的背景、认知不同，大家也会选择不同的发展路径，主要包括几个方向：

1、在行业垂直领域上根据自己的客户资源积累、产品&解决方案能力向SaaS延伸：如笔者所在公司明源就是深耕地产行业，从ERP领域进一步扩展地产行业的SaaS;包括用友、金蝶这样的ERP领域领军企业进入到SaaS领域。

2、在业务垂直领域上构建SaaS应用，如：CRM领域的销售易、六度人和;HR领域的北森、大易;协同领域的泛微、明道等。

3、还有就是从线上与线下业务融合的SaaS，这一类SaaS更偏向于是“服务”而不是“软件”，如：法务领域的无讼(提供10万+律师的线上线下诉讼服务)、财务领域的云代账等企业。

4、C端的巨头企业向B端市场切入，这一类的SaaS典型代表就是钉钉、企业微信，基于C端用户的巨大流量优势，向B端的企业级SaaS切入。

无论这些做SaaS业务的公司从哪个视角切入，所有企业都要回答关于企业持续增长的关键问题：需要获取更多的用户数量、更长的客户续签周期、更高的客户单价，因为这三个要素是构建SaaS业务持续发展的关键要素。那在这里我们就会有一个关键问题：大中型企业的IT/信息化预算占据了整个信息化市场整体预算的80%，SaaS企业要能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，似乎大中型企业市场是一个绕不过去的槛。当然，一旦突破了大中型企业客户的SaaS持续合作，那么自然就能够得到更多的用户数量(规模优势)、更长的客户持续周期(企业的生命力强)、更高的客户单价(这一点未必，客大可能会欺店)。

要将SaaS业务在中国的大中型企业客户落地，我们就必须从客户的痛点和机会出发，从商业模式构建、产品能力、生态共赢的商务合作模式、技术架构设计、解决方案式的市场营销、客户成功与持续运营等多个纬度去思考。

1、产业环境分析

产业环境分析：若要说大中型企业的SaaS大有可为，但需要有产业环境与企业营商环境的支持，也需要有SaaS软件厂商的专业能力做匹配。

1)SaaS落地需要有IaaS在大中型企业的普及：大中型企业在很多人的印象当中是“不差钱”，所以当SaaS厂商在谈SaaS产品更便宜的时候，大型企业的CIO/CTO说我们需要的是“更安全”，而过往被认为上公有云是最不安全的行为，有着极高的数据泄密的可能性，这个时候没有云计算哪里来的SaaS呢?好在这几年中国政府在大力推进“数字中国”，同样也N多的数字城市、数字XX行业项目在落地，大中型国有企业还成了许多云计算应用的先锋企业，无论这些大中型企业使用的是公有云、私有云还是混合云，但至少已经有了基于云计算的技术架构，也至少能够接受“数据私有、应用云端”的部署模式了，原本不可能的铁幕被拉开了一个很大的空间，就这一点来说，国内的阿里云、国际厂商AWS与MS AZURE这个3A公司功不可没!

2)再从企业营商环境来看SaaS业务的发展空间，在中国这些年货币超发、企业高速发展的过程中，企业的经营成本不是大中型企业看重的关键要素，因此也不会特别注重专业化分工和效能的对比，因此IT系统自主开发建设也成为了一个理所当然的选择。但随着这几年无论是IT行业还是业务领域中的人工成本不断上涨，典型的就是找外包公司做IT开发，原本他们可以少交个税少交社保的玩法不灵了，这个成本就得上涨;而另一个层面是企业靠规模扩展越来越难，这个时候任何一个领域的人均效能都要与行业标杆企业对比的时候，SaaS公司的客户规模化应用成本低、产品迭代快、业务可适配性高的优势就体现出来了。

3)再从SaaS软件厂商的“专业能力”来说，经过资本的扶持，前5年在中小企业客户的打磨之后，产品、技术的成熟度已经具备了为大中型企业客户的提供服务的能力了， 这也正好符合《创新者的窘境》一书所说的场景，任何行业的创新都是从业务领域的边缘地带开始的，都是从低成本领域切入的，但只要商业模式正确，那就一定会在行业的持续高速发展中实现超越!

2、商业模式

商业模式：进一步定义SaaS(软件即服务)背后我们要突出的是软件还是服务?“生意向前、管理靠后”!

1)对于SaaS公司来说，面临的根本挑战是：从技术到产品，从营销到交付得十项全能，不能有太大的短板，这一点我们称之为“重”。因为只有这样才能够匹配大中型企业客户的需求。但与此同时还是需要做到“快”，产品迭代更新快、市场营销推广快、交付服务快，因为不够快的话就一定会被你的客户所抛弃的。所以在这个时候做商业模式设计中，最重要的事情就是定义客户场景、定义产品边界这两件事情，类似于二战期间，美军突破太平洋战场的关键破局点--中途岛战役一样，在SaaS领域中突破大中型企业客户的某个关键场景会成为“生死线”。在这里拿明源云客(营销SaaS)来举例子，我们思考的就是将“开发商的售楼处做深做透”，一个售楼处我们可能就定义了20多个关键场景(可能会是不同的APP)，做深做透才有可能获取大中型企业客户，同时也不会让自己的产品边界无限大，没有办法实现“单品极致”的目标。

2)SaaS业务要能够获得大中型企业客户的青睐还有一个很重要的领域选择问题，要定位在帮助做好生意的场景，而不要轻易去碰做好管理的场景。一家企业要做好生意，往往都是需要与自己的供应商、与自己的客户打交道的，而这一类的场景中就会有跨企业边界的协同问题需要解决，就有关于获取客户、客户服务的各类交易成本在，而SaaS的价值就在于帮助更好的获取客户，或是更快的成交、更好的客户体验等等，这些场景的收益非常刚性，是客户更容易接受的。而涉及到外部协同的场景就更多会有“跨企业边界的协同”，这自然而然就是“移动互联网”的领地，场景应用变化多端，基于互联网应用的安全&隐私保护要求极高，这个时候使用SaaS应用会让客户更容易接受。而在企业管理端(财务、成本、采购、库存等)因为业务形态有更多的个性化，也不需要太多的外部资源协同，也是原本的ERP业务领域的领地，因此在这些个环节想要SaaS化无疑要困难的多，因此这不应该是主战场。

3、生态共赢的思维构建产品

生态共赢的思维构建产品：中国SaaS企业与大中型企业的专业IT团队如何“合作、共赢”?这是一个很有意思的话题，CIO带领着一个规模庞大的专业IT团队，有自己的产品经理、架构师、也有开发、顾问，其实也和一个软件公司规模差不多了，甚至比一般的软件公司规模还要大，凭什么能够让人家与你合作呢?如果要合作的话，就需要能够基于”合作、共赢“的思维来构建双方的合作关系。而这中间就是需要考虑几种典型的产品定位：

1)SaaS的应用背后衔接了许多行业内的服务资源，且只有这类SaaS公司才具备这样的资源整合动力、以及相应的商业模式，以无讼整合的10万律师资源来提供法务服务为例，因为无讼创始人在法律界的行业威望，他对于律师行业作业流程标准的深刻理解，才有可能把这个资源聚合起来，这样的话给到自己的客户进行“SaaS接入服务”就可以了，这属于典型的“企业业务服务”的形态，是最重的模式，但往往也是最为有效打动大中型企业客户的业务形。

2)基于场景化的SaaS轻应用，直接为业务赋能的SaaS：这一类的业务往往是大中型企业客户最容易想明白、且有动力自己来做的应用，所以要在大中型企业客户要做这类业务，要么就是这个SaaS产品的迭代进化极快，产品的成熟度已经非常高可以让客户基于场景快速应用，用于快速解决业务问题。要么就是将自己SaaS产品在核心业务领域做深做透之后，还叠加了平台的PaaS能力、SDK开放等能力，能够方便地将自己的应用进行第三方集成，或是被第三方集成，这样一来SaaS的应用推广才能快的起步。

3)基于独特技术能力的SaaS应用，帮助客户解决某个领域的SaaS甚至是PaaS服务：就拿IM领域来说，所有人都觉的做IM很简单吧，看着功能页面不多的哈，但一旦涉及大规模协作时的及时消息送达、跨越网络运营商的信息、图片、文件传输、视频对话服务等，这背后的技术复杂程度极高，所以这个时候是很容易就打动大中型企业客户使用这一类SaaS服务的。

4、技术架构能力

基于移动互联网企业(如电商)的最佳实践、能够匹配大中型企业客户规范的的技术架构能力：对于大中型企业客户来说，其有着非常强大的技术团队，因此也是需要在技术架构与可扩展性层面有着极高的要求，而对于SaaS 来说，无论是软件还是服务，其根本要求还是能够实现“高可用、高可扩展性、兼顾成本/效率”，这是技术架构设计的专业要求。这一点甚至也是成为大中型企业客户合格供应商的必备要求，如果这个“技术性要求”不能被有效满足的话，那么就直接的结果就是被扫地出门。对于可扩展性的技术架构特征可以看下面这张图，因为篇幅的原因就不详细展开说明了哈。

当然，技术架构的价值不只只是为了解决可扩展性的问题，其实还有一个很重要的是基于业务领域知识进行抽象、提炼与建模的要求，如SalesForce就将“销售漏斗”这个业务对象进行了抽象，构建了一个业务对象，供不同的生态合作伙伴进行调用，这样才能够让技术架构的演变能够能够更从容地应对越来戴上复杂的客户场景。

5、市场营销

市场营销：面向大中型企业客户，需要构建“解决方案”式市场与销售能力。许多大中型企业客户的获客成本相对比较高，因此如果这个产品&解决方案本身的“预期成交单价”过低的话，可能就会无法实现该业务的持续拓展，因此产品的客单价与更低的获客成本变成了在市场营销环节要考虑的生死大事，对于产品的客单价在产品与商业模式设计环节基本上就已经确定了。

而对于“获客成本”是在营销环节需要特别下功夫的，目前我们的实践比较有效的策略还是通过“专业顾问+内容编写+多渠道运营传播”的模式，我们有一个“明源地产研究院”的微信公众号就有超过60万粉丝，大部分的关注者就是房地产行业的中高层，这就相当于我们自己构建了一个强大的自媒体营销平台，产品&解决方案的触达能力就很强了。还有人会问：做SaaS要不要给客户做解决方案?如果是大中型企业客户的话，这是一定需要的，在面对复杂组织的进行产品&解决方案销售的时候，至少要包括关键业务场景痛点与解决方案的陈述、技术架构与关键技术指标陈述(如性能、稳定、可扩展性、安全、APIs等)、商务合作策略与价格等内容。

6、成功与持续运营

客户成功与持续运营：大中型企业的项目交付与客户持续运营有多重要在些就不多说了，没有“客户成功”就没有大中型企业客户的“口碑”，自然也就没有可以续签的客户，在高获客成本的模式下这一点做不好，只能是做的客户越多亏损的越是厉害，最终只能走向公司倒闭的结局。也是因为这个愿意，我提出了服务即销售的Services as a Sales理念，客户成功才有SaaS企业的成功，这一点必须说到做到!