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新零售很「新」吗？不论是消费者还是行业从业者，都很可能被这个说法所迷惑，而忽视零售的本质。

事实上，新零售、智慧零售亦或是无界零售，都只是一个概念而已，它们试图描述零售业的变革，但未必精准。

我比较赞同《第三次零售革命》作者、盛景网联合伙人、富基控股公司合伙人颜艳春关于零售数字转型的说法。她认为，不管是电商，还是实体店，数字化都是转型的必由之路。数字化就像空气和氧气一样，未来所有的实体经济都应该成为数字经济。但是数字化不是灵丹妙药，数字化后并不意味着你就能够活下来，数字化还要回到零售业的本质，也就是效率、成本和规模，零售的DNA永远是顾客、商品和体验。

对中国而言，数字经济已经成为近年来带动经济增长的核心动力。据中国信息通信研究院此前发布的《中国数字经济发展白皮书2017》测算，2016年中国数字经济总量达到22.6万亿元，同比名义增长接近19%，占GDP比重超过30%，同比提升2.8个百分点。

换句话说，可能5年以后，整个国民经济50%都会全面的数字化。

对传统零售企业来说，有线下场景，有更贴近用户的实物体验，但他们并不具体掌握这些用户是哪些人，消费什么；对于线上电商来说，有用户数据，但纯数据却又是冰冷无感的。所以我们看到，线下实体零售企业积极拥抱互联网技术，线上零售电商也开始寻求与线下的落地合作，行业整体进入双线融合，数字化建设的发展阶段。

线上与线下的消费者之间的边界也正在逐渐模糊，消费者的购物渠道也从割裂逐渐走向融合。尼尔森的调研数据显示，在18-30岁的消费者中，有41%的人选择线上购物多于线下，其中男性更愿意选择线上购物的方式，家庭月收入不低于8000 元、本科及以上学历的消费者也更倾向于线上购物的方式。

但随着全渠道趋势的发展，更多的消费者选择通过线上+ 线下的方式去购物。根据麦肯锡的调研数据，共有79%的消费者选择线上线下结合的方式进行购物，其中48%为全渠道考察后在实体店购买商品，27%为网上考察后在实体店购买，还有4% 为全渠道考察后在网上购买。

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不只是中国，整个全球的新零售浪潮，很大程度上都是在围绕零售的DNA进行自救或者革新。而切入方式，无一例外都是进行数字化的基础设施建设。

先来看全球最大的零售商沃尔玛，其2019财年四季报显示，电商业务同比增长43%，增速同上个季度持平。沃尔玛在美国的销售增速出现了九年来最强劲的增长，沃尔玛的电商业务也伴随配送网络的扩展以及沃尔玛购物官网的优化而逐渐推进。山姆会员店的销售同比增长了3.3%，其电商业务增速达21%。

有报道指出，沃尔玛四季度同店销售同比增长4.2%，创至少十年来假日季最大增幅。而2017年四季度沃尔玛的电商业务收入同比增长23%，几乎只有去年同期的一半。

穆迪首席零售分析师Charlie O'Shea评论称，沃尔玛已经明确回答了如何过渡到线上这个问题，他们现在没有建实体店，而是将那些的资本支出投入到技术和电商。在中国，很明显的就是，沃尔玛同时和京东、腾讯进行合作，加速全渠道拓展。

沃尔玛之于商超业，就如宜家之于家居界。不久前，瑞典家居巨头宜家透露要做一个在线销售平台，不仅卖自家家具，还卖竞品。如「零售氪星球」所言，以宜家在全球家居业的大咖身位，这俨然是做家居业的线上“亚马逊”。

两大传统零售巨头，都学起了亚马逊，而他们同时也是疯狂开线下店的亚马逊的师傅。

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国内的大规模零售谋变，同样也是从巨头开始，以商超为主要类目。

阿里、腾讯、京东等线上巨头以自建、收购、战略合作等多种方式介入线下实体零售；永辉、苏宁、天虹等线下零售龙头反攻线上，扩张提速。

餐饮行业，各种现象级创新业态也在不断涌现，比如盒马鲜生、喜茶、瑞幸咖啡等等。

所谓衣食住行，一日三餐之外，服饰是一大刚需。亿邦动力研究院发布的《2018 中国服饰数字化零售研究报告》谈到，中国服饰业经历了卖方市场导向的批发阶段，渠道为王的初级零售阶段，已经进入到消费者驱动行业融合的成熟零售阶段。

服饰零售数字化的本质则是以消费者为驱动，利用大数据和新技术进行产业链全面数字化升级，通过线上线下一体化最终实现效率与体验的提升。其实践主要分为:数字化供应链、数字化运营、数字化渠道与数字化营销四个方面。

数字化供应链:针对服饰行业传统供应链长期存在供货周期长、产品与市场需求脱节、库存层层积压等痛点，数字化供应链强化了供应链的响应速度与深度，缩短了供应链各环节周期，使消费者参与贯穿产品生命周期，也可应用于共享供应链。

数字化运营:针对零售行业的业务分割、信息孤岛、决策链冗长等痛点，当前企业的数字化运营实践普遍着重于提高运营效率与改善用户体验，长期则应构建企业自有数据资产并进一步应用于战略决策与运营管理。其主要要点为使数据变成优先级、全触点运营用户、善用外部赋能、数据全线开放与持续关注收益。

数字化渠道:未来，数字化改造将彻底模糊渠道边界，形成以消费者为中心，集展示、沟通、交易、服务于一体的完整体验闭环。做到终端渠道多元化，渠道体验极致化，线上线下一体化。

数字化营销:数字化营销改造了传统单项单点的营销模式，从刺激需求、需求建立、购买行为、售后服务到认知评价，围绕消费者决策和行为路径布局全触点互动。

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可以看到，数字化供应链被放在了头等位置。

在美国，专门卖打折商品的T.J.Maxx就是凭借其强大的供应链能力，于大量零售百货关店潮中实现逆势增长。据市场分析机构Morningstar的数据，T.J.Maxx处理消化库存的时间为55天，比其他公司的85天要短了1个月。

对比中国，社交电商去库存能力的升级，品牌折扣店也有了充分发展的土壤。对于服饰新零售的基础设施来说，去库存的解决方案是有待补齐的一环。

大大仓正是在这样的消费环境中诞生并崛起。除了能够线上线下双渠道为消费者提供创新消费场景外，大大仓利用大数据、云计算等技术，深度挖掘消费者的行为习惯，解码其潜在消费需求，不仅能够为消费者推荐更为适宜和个性化的“定制”商品，还会将此数据分析结果反馈给制造商和品牌方，为其生产和销售提供依据。供应链系统由此在不断的数据循环中，提升分析决策能力，变得更加柔性和智能。

正因为强大的数字化供应链能力，大大仓得以和5000+国内外知名品牌合作，以服饰为主打，扩张了美妆、家居等品类。

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另外，随着消费者消费层次和观念的转变，中国出现本土化的T.J.Maxx或者奥特莱斯也成为可能。

对一二线城市用户来说，虽然收入高，但生活压力和成本也在与日俱增，房贷对于消费者财富的挤出效应最为明显；同时，一二线城市医疗、教育等方面的成本也是与日俱增。但这群消费者，对质量的要求不会降低。两方面因素促使下，他们会去追求质价比。

而对于三四五线城市和城镇消费者来说，消费习惯从杂牌过渡到有品牌，产品架构向中高端产品需求靠拢，消费频次由低频转向高频，这一切就是真实的消费观念升维。

三四五线城市整体收入不高，但其实当地人的消费能力并不弱。相对较小的生活压力，让他们有消费的底气。消费习惯从杂牌过渡到有品牌，产品架构向中高端产品需求靠拢，消费频次由低频转向高频，这一切就是真实的消费升级。

以大大仓为例，在供应商的筛选和品控上做到严选，把商品直接销往C端用户，不仅流通环节更加高效，也能将这部分成本让利于消费者，让那些对品质要求较高的消费能以低价购买品牌商品。

从选址来看，大大仓的策略正好是半下沉路线，从江苏常熟开出第一家线下门店，到往安徽、浙江和江西扩张，覆盖全国二三四五线城市的商业街、大型商场等人流量大的地段。

另外，大大仓的店主有专属邀请码，线上和线下顾客资源打通，线上顾客能去门店体验。

这些也正好契合了，特卖商场应该将社会价值最大化，以口碑传播来提高附近居民的赞誉度。

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现在我们再去回答新零售之新的问题会有不一样的视角，与其说新，不如说是回到零售的起点，完善基础设施，比如人货场的数字化，以及在数字化基础上给出的去库存解决方案。

从需求角度看，通过对数据资产的分析，可以建立起由消费行为驱动的供应链管理模式，从而进行个性化的定制，以销定量，提高商业效率。数字化技术正在融入零售行业的各个环节，而消费者时代的来临，促使中端的供应链体系变得更加柔性，柔性供应链体系能够为企业降低库存、提高周转，满足消费者需求。

总结来看，就是搭建供应链中台，让利消费者。由于供应链涉及到产业上下游，所以需要信息化、系统化、智能化的解决方案。只有新零售的基础设施不断完善，才能让消费者的消费决策清晰，消费成本降低。