前言

零售的本质是以合理的成本向消费者贩卖体验，赚取体验与成本之间的差价，即利益。零售业态之间的竞争在于贩卖体验和控制成本这两个战场。对于贩卖体验和控制成本，供应链都是毫无疑问的直接业务承载，因此零售行业的竞争在很大程度上是供应链的竞争。由于零售通常是面向终端消费者的最后一环，因此零售的供应链管理，不应仅是零售企业内部的供应链管理，更应是包含上游整体供应链在内的管理。罗森中国董事张晟说，零售的关键是自有品牌和优秀的买手。这本质上是零售商利用自身优势去集成上游供应链，从而以更合理的成本提供更好的消费者体验。

黄博士从以下几个方面阐述新零售其实是供应链之争的详细。—— 目录 ——新零售与供应链新零售的供应链 – 零售商新零售的供应链 – 经销商新零售的供应链 – 物流服务商新零售的供应链 – 品牌商/生产商结语

新零售与供应链新零售并不是某种新的零售业态的代名词，零售这门古老的生意一直在随着社会和经济的变化在改变。从街边的一溜儿店铺，到传统百货商场，再到专卖店，再到现代shopping mall;从街边菜铺，到菜市场，再到大型超市，零售一直在变化。这种变化有时是适应消费者体验需求的变化，有时是引领消费者体验的改变。现在以“新零售”命名的零售变化，主要是来自于电商资本的推动，背后是科技、经济、社会等因素的综合作用：以阿里、京东为首的电商，之所以推动新零售，其驱动力来自于解决同质化问题，是为了开拓新市场保持增长。 从为消费者提供价值的角度来说，零售这个的生意最终还是要回到“低利润，高周转”的竞争本质中，即，商业模式 → 供应链策略 → 供应链配置 → 供应链运营，并以持续的供应链优化来更好的应对变化。

新零售的供应链管理，既要借鉴传统零售供应链管理的最佳实践，也要强调技术的创新，大数据分析、机器学习预测、运筹学优化都是能够为新零售供应链创造巨大价值的技术手段。比如仓网布局的测算、安全库存水平的设置、企业主计划的优化生成、送货员的订单指派、运输线路的设计、车辆与需求的实时对接，都需要综合使用以上技术。以笔者的观察，京东、阿里(包括菜鸟)、顺丰、日日顺、美团、饿了么、满帮、G7、蒙牛、农夫、旺旺等企业都正在使用相关的技术，有的是自行研发，有的是使用商业工具，已经创造了巨大价值。作为阿里菜鸟仓储联盟的合作伙伴，位于青浦普洛斯物流园的闪电仓也一直秉承着精益化运营，独立开发算法系统，为客户节省仓库成本，节约人力，提升供应链价值。

新零售供应链的目标是支持零售的本质，即，以合理的成本更好的贩卖体验。新零售的供应链主要包含4个类型的主体：零售商、经销商、物流服务商、品牌商/生产商。

新零售的供应链 – 零售商新零售下的零售商，面临的竞争压力大，因此创新的动力也大。“新零售物种”企业，其强项在于企业的数字化运营，尤其是消费端的数字化洞察、营销和交易，从消费者价值出发实现“货找人”。传统零售企业，其强项在于供应链的管理能力，比如商品开发寻源、品质保障、供应商管理等。其弱项在于数字化运营能力和资金，在面对“互联网打法实体化”的新零售竞争时，传统零售企业一方面需要掌握消费者需求洞察和引导的能力，另一方面也要积极的通过技术手段进一步精细化其运营，做好“持久战”的准备。

供应链管理是企业的能力，根据企业本身的特点而有不同，需要从企业的角度来看待。以每日优鲜为例，它首先通过精选SKU的方式，为消费者提供有限精选商品，减少消费者挑选产品过程中的信息过剩，再在商品交付环节进行供应链配置和优化：通过采购源头来控制商品品质，通过分选中心+前置仓+1小时配送的模式来降低冷链成本和提高客户交付体验。在这个例子中可以看到业务模式与供应链模式的相互结合：为消费者提供精选商品，意味着SKU数目较少，也就能够适合“社区微仓”的面积制约;前置仓设在小区，也能够支持1小时的配送时效，同时也可以减少冰袋之类耗材的成本。

这体现了服务体验和供应链成本的优秀平衡设计，但是也在一定程度上造成了供应链的柔性风险，比如：由于服务时效要求限制了前置仓的服务半径，所以前置仓内商品的流转存在积压风险，这就要求每日优鲜对前置仓密度、仓内品类宽度、库存深度、补货频率按不同区域特性进行动态的设置和调整，这是数字化供应链运营能力的要求。

新零售的供应链 – 经销商新零售下的经销商，不确定性最大。经销商处于零售商与品牌商之间，其价值由品牌商和零售商共同定义。经销商为上游品牌商提供的价值主要是销售额,经销商为下游零售提供的价值主要是供应链服务，经销商的其他价值还包括垫资(预付款)、条码费、选址等。

对于平台型经销商而言，其本质是替代本地经销商(或本地经销商的部分功能)，其挑战与传统经销商一样，在于能否为品牌商和零售商提供更多价值。从平台型经销商的互联网背景来看，在理想情况下应该能够为品牌商提供更准确的预测、覆盖更宽的销售渠道、更低的行销成本，为零售商带来更多优秀的商品种类、更低的进货价、更低的库存、更优的新鲜度。未来的一种理想状态也许是平台型经销商+本地服务商的协作模式。新零售的供应链 – 物流服务商新零售下的物流服务商，整合的压力较大，技术创新的动力较大。近年物流行业蓬勃发展的一个重要原因是电商的发展，在电商推动新零售的趋势下，物流服务商必然跟随发展，网络的下沉、时效的升级、成本的控制、效率的提升都是可以预见的要求，因此整合或协作或将是一种趋势，比如：区域化运营向全网运营的转变、分段业务向平台式业务的转变、仓储运输服务向供应链运营服务的转变、单纯物流服务向分销业务融合的转变，等等。

在当前物流行业的发展驱动力中，新零售端的传导只是其中之一，物流行业的内部竞争、成本压力、为上下游提供更多价值等驱动力正在变得日益明显，这方面的分析论述已经很多，不再赘述。创新的技术应用，毫无疑问将成为物流企业升级的关键，在上文提到的整合或协作趋势、内部竞争、成本优化、为上下游提供价值等方面都将起到极大的支持作用。我们已经看到菜鸟、顺丰、京东在机器学习、运筹优化方面的大量资源投入;美团使用机器学习+运筹优化实现送货效率的提升;日日顺、安得使用网络与运输优化工具取得的效益。在技术方面的投入，将会成为物流企业将来的重要护城河。

新零售的供应链 – 品牌商/生产商新零售下的品牌商/生产商，面临的供应链响应度和柔性挑战较大。

品牌商/生产商供应能力通常依赖于工业现代化下的大规模生产。而大规模生产的目标是以最高效率稳定的生产优秀品质的产品，因此并不能很好的以较低成本支持：1. 定制化生产; 2. 小批量、多批次的柔性生产; 3. 新品的快速投产。而以上三者，恰恰是新零售下消费者体验的需求。

在现阶段，零售端对上游供应链的改造推动在合作方式、流程体系、信息系统上的配合相对容易，但设计模式、生产工艺、生产设备的改变很困难。因此，当前新零售下品牌商/生产商向需求驱动供应链管理转变。

结语新零售有美好的未来，也面临着风险，比如宏观政策的影响(国家是否持续支持巨头经济?)、宏观经济的影响(是否会有经济下行造成消费升级趋势的变化?)。新零售下供应链管理的发展和变化将是一个长期的过程，无论是支撑美好的未来，还是应对潜在的风险，都有供应链管理的用武之地。这里孕育了无限的可能，对供应链人来说，这是个美妙的时代。(考虑到篇幅问题，编辑对本文略有删减)