从16年马云提出新零售开始，这两年阿里一直在加码布局新零售，而天猫新零售作为其主力军，目前已经初具规模，那么他们到底是如何改造超过10万家智慧门店了，新零售到底又是什么，新零售发展了两年多，接下来该怎么去玩呢?今天思雪学长就来解读一下新零售。

第一、从消费者而言，创造极致的消费体验。

新零售走到了今天还是回归销售的本质，创造极致的消费体验，这是所有零售的本质。在今天整个线下消费产品中，有大量的痛点没有被很好地解决，消费者在过去10年电商和移动互联网的教育下，整个消费场景变得非常碎片化。消费者在线下有目的性的购买、实惠性的购物越来越少;探索性、休闲性、场景化的购物越来越多。今天的消费者去商圈购物，绝对不是为了某一品牌，很多时候是因为亲子、教育、看电影等，场景化购物是越来越多。而实际商业在这一点的布局能力并不是很强，移动互联网环境下的消费者，对于整个购物过程的体验，物流配送的效率，个性化的要求和期望值非常高。

今天的消费者普遍存在买不到、买不对、买得少等情况，这是消费端的痛点。顾客真正希望未来的消费体验是什么样的呢?随时随地的买得到，随心所欲的买地对，无忧无虑的买得爽。一个品牌零售门店可以突破时间、空间的限制，让消费者在任何门店都购买的到，并且做到比电商更快的同城急送。顾客在购买的过程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，还得不到探索发现的乐趣，而且希望购买过程中都可以无忧无虑买的爽，不管是退换货还是配送等环节都非常透明。

第二、商业侧，创造极致的商业效益。

零售希望看到极致的商业效率，零售要满足用户的极致体验，只有最高的商业效率，用户的极致体验才能够持续。在商业侧有大量的痛点，最典型的就是商业流通，虽然有供应链、渠道等很多环节，但核心是要创造和服务用户。举个例子，品牌门店不管是在开在购物中心还是开在传统百货，普遍都面临客源下降的情况，原因是什么?因为今天消费者被移动互联网所分流，传统的零售模式流量构成是由租金带来的，租金就是流量费，移动互联网发展后，传统商业设施，普遍满足不了了品牌店的经营需求。

在过去的5年，大量品牌都花费巨资制作CRM管理系统，希望做老客户的复购。但实际情况就是100个人进入商圈，20个人进入了你的店里，可能10个人试过，最后有4个人过问，2个人绑定了卡，在流量紧缺的情况下，我们都想做流量率与消费率，然而以今天的技术手段，最后真正运营的只有绑卡的那两个客户。品牌少则几十万的会员多则上千万，但普遍面临的问题就是拥有大量的会员数据，但对会员的运营、触达、互动手段几乎是没有，拥有大量的粉丝却没有办法转换，这些都是由于商业侧没有对客流和消费环节进行有效的数字化管理，因此带来了困难。同时，实体零售没有和客户端连接导致流量下滑。

另一个恶果就是品牌门店导购离职率高达30%~200%，很多品牌导购一年甚至半年就要换一遍，然而零售业的核心服务能力很大程度上正是由一线导购所决定的，由于和消费者失去连接，导购离职率高，服务没有办法呈现，今天的商业就陷入了这样的恶性循环。

第三、重构人、货、场。核心就是两点，一是优化消费者体验，带来了无以伦比的体验;二是在商业侧创造极致的商业效率。

二者结合起来才能成功，要达到这样的成果，需要对人、货、场进行一系列的重构。任何一个消费场景，把会员变得可识别、可触达、可分析，在供给侧大规模的定制，而由门店、导购和商圈组成的场，绝对不只是最后的交易环境，而是站在最前端触达到用户、服务用户最有效的媒体。

新零售不是简单的赋能，它应该转型，思雪学长认为包含4个方面：

第一方面是理念升级。随着互联网头部公司地不断推动，所有人已经认识到一定要设计，进行数字化转型;

第二方面是系统升级。推出一系列的产品工具，在经营过程中一定把复杂的留给自己，把简单的留给客户。从终端解决，买完就走到送货上门，支付在线上，可以把商店开到任何地方，用手机扫描商品二维码购买进行支付，就可以把商品带走或送货上门，线上线下不再是对立格局，而是互补增进;

第三方面是能力升级。有了工具之后和工具配套的互联网运营能力变的是非常重要，怎么运营会员?怎么制作内容并进行精准投放?怎么进行数据分析基于社会化工具持续的迭代?首先我们要创造一个新零售服务的生态，让大量的新零售服务商接入互联网大数据及数据分析下的新零售生态，这个生态中里面包含电商的服务商、包括今天转型的各种数字化的营销机构;

第四方面组织升级。许多品牌内部依然面临渠道割裂的情况，传统运营方式依然基于渠道，学长认为，随着新零售的推进，未来绝对不是按照渠道，而是按照用户和场景对品牌进行区分，未来从全国渠道运营到全用户的运营，虽然会提供最简单应用的数字化工具，但绝对不是单单依靠工具，随着变革的推进只依靠工具是不够的，如果没有消费者场景，没有从经营的角度赋能，重构的非常困难的。