中国家电行业，面临着新难关。

据《2022年中国家电行业一季度报告》显示，今年一季度，国内家电行业销售额1540亿元，同比下降12.3%。这主要源于上游供应端的原材料价格上涨，下游的零售端由于房地产市场萎靡、疫情等影响，需求不足。

成本上涨、需求不足等因素下，行业天花板在下行。家电厂商的空间在被压缩，需要突围闯出新路。

开辟新路，还得需要领路人。白色家电三巨头——美的集团、格力电器、海尔智家，去年以来顶住了行业压力，而且在用各自的方式突围。

首先在业绩上，三家公司实现了营收、利润的双增长。美的依然在营收、利润上保持领先优势，格力的空调基本盘依然稳固，海尔智家在增长上表现出色。

尤为值得一提的是海尔智家，在资本市场上表现不俗。截至5月19日，美的集团市值为3919亿元，海尔智家为2398亿元，超过格力电器的1935亿元。

美的、海尔、格力，三家基本上从一个起点出发，如何形成眼下的格局？他们凭什么顶住了行业压力？又将用何种方式突围？

01、海尔智家，穿越时代

去年到现在，海尔智家的表现可谓是节节攀升。

去年，海尔智家实现收入2275.56亿元，同比增长8.5%；归母净利润130.67亿元，同比增长47.1%。

今年一季度，海尔智家继续延续了强劲的增长势头。收入602.51亿元，同比增长10%，是上市以来单季度收入的最高值；35.2亿元的归母净利润，同比增长15.1%，实现连续两个季度的增长。

那么，海尔智家凭什么逆势而上呢？《一点财经》认为，源自对时代脉搏的精准把握和长期耕作的韧性。

海尔集团创始人张瑞敏，说过一句经典语录：没有成功的企业，只有时代的企业。

时代的企业，需要有前瞻性的战略布局，以及穿越周期的能力。即便中间有雨打风吹处，依然能够岿然前行。当行业出现压力，反而能迎难而上。

去年以来，海尔智家表现格外出色，本质上是因为过去播下的种子，如今开花结果了。

从业绩上看，海尔智家核心动能在两处：高端化、海外市场——高端化提升利润率、海外拓宽营收。

这两大块，其实海尔智家很早就开始布局了。当时不被外界看好，如今变成企业前行的强劲引擎。

先说高端化。去年以来，不少家电厂商业绩下滑的重要原因，在于上游原材料涨价，各项成本不断上升。厂商为了维持利润率，就得涨价。但在消费者收入因为疫情等因素缩水的形势下，涨价意味着客户的流失，市场份额可能被其他品牌抢占。

两难之下，有更高溢价的高端化，就成为许多厂商的突破口。

市场的具体表现印证了这一点。今年一季度，整个家电市场销售额同比下滑12.3%，但高端家电市场却逆势而上。据中怡康数据，一季度多个高端家电品类实现高增长，比如万元以上冰箱、万元以上洗衣机、1.5万元以上空调的零售额，分别同比增长11.9%、20%、15.7%。

在高端化领域，海尔智家的高端品牌卡萨帝无疑是领头羊：据中怡康数据，去年卡萨帝在1W+高端市场份额占比达40%以上，平均单价是行业的2.4倍。具体看，卡萨帝在高端市场冰箱、洗衣机、空调等品类的零售份额均排名第一。

高端化带来的优势，是毛利率的提升、利润空间的扩大。今年一季度，海尔智家毛利率提升到28.5%，是三巨头中毛利率唯一逆势增长的厂商。

能在高端化上出类拔萃，源自海尔智家的超前布局和长期坚持。

早在2006年，海尔智家就嗅到了市场风向，创立高端品牌卡萨帝。当时，很多家电厂商还沉浸在价格战带来的市场增量中。

后来，随着居民收入水平的提高，消费升级大潮的来临，高端化已经成为行业趋势。而卡萨帝在早早入局的先机下，一路保持着领先优势。

2016年，卡萨帝已成为国内高端家电市场第一品牌。从那时候起，卡萨帝连续5年复合增长率达到36%。今年一季度，其收入同比增长32.3%。在高价格下保持着高份额、高增长。

高端化带来了高利润，海外布局则带来了高营收。

去年，海尔智家的海外收入，海外营收1137.25亿元，同比增长13%，在总收入的占比中首次超过一半，这个比例在三大家电巨头中排在首位。今年一季度，海尔智家海外收入依然保持着4.2%的增长。

在国内消费需求受到抑制的形势下，出海挖掘增量成为许多厂商的选择。根据国家发改委数据，去年我国家电出口额约987.2亿美元，同比增长22.3%。

在出海这件事，海尔智家同样早早就开始了。

海尔智家可以说是第一批出海，面向全球的品牌。其后几十年，在接连的收购之外，它还创造了“研发、制造、营销”三位一体的本土化打法。

这套打法在目前的形势下极为重要。由于全球疫情，供应链、运输成本不断上升。而本土化的打法，一方面能够降低运输成本，另一方面还能缓解供应链压力。这是眼下刚刚才出海的家电厂商，所不具备的优势。

超前的高端化和出海布局，让海尔智家在最近两年密集收获成果，穿越周期。

时代的企业，善于用未来的眼光看待现在。面对未来，海尔智家已经在落子了。

2014年出版的《即将到来的场景时代》一书预言：“在未来25年，场景时代即将到来。

该书作者认为“场景时代”，就是借助大数据、移动设备等工具，人们过上“看得见”“记得住”“可感知”的生活。这个思路，跟海尔智家的“三翼鸟”战略有相似之处。

2020年，海尔智家推出全球首个场景品牌三翼鸟。不同于其他厂商专注卖产品，三翼鸟是瞄准消费者的具体需求，根据一整套场景来提供解决方案，实现集家电、家居、家装等于一体的智慧生活。

当其他厂商从打价格战转向“卖精卖贵”时，海尔智家已经开始用超前的眼光“卖场景”了。

02、美的，机制决定成长

对于未来，美的判断较为理性。

在前不久的投资者交流会上，美的对未来三年的形势做出判断，认为将迎来前所未有的寒冬，公司面临的最大挑战是“不确定性”，要“稳”字当头。

目前来看，美的基本盘还是挺稳的。

在体量上美的依然占据头部地位。去年，美的集团营收首次突破3000亿元大关，达到3412.33亿元，同比增长20.06%，净利为285.74亿元，同比增长4.96%，在家电三巨头中占据领先优势。

To C业务（白色家电、厨电和小家电等）依然是根基业务，营收占比达到68%。

不过在增长速度上，美的利润和毛利出现下滑。

2019年~2021年，美的集团归母净利润增速从19.68%下滑至4.96%，落后于营收增速；毛利率同比下滑到22.48%，没能恢复到2019年的水平。

面对盈利能力下滑，美的的应对策略是变革To C业务，重点转型To B业务，打造第二增长曲线。

盈利下滑，跟两方面有关。其一是原材料涨价，让营业成本增加影响了利润，这是全行业的通病。

其二，美的从自身找问题，认为是产品结构不对。今年不再单纯追求收入规模，而是优化各个条线的产品结构。

比如，去年美的高端品牌COLMO增速最快的产品是洗衣机和冰箱，销售占比最高的是洗衣机。今年，COLMO品牌目标收入翻倍到80亿元。另外，美的今年还会关停非核心品类，例如一些小家电。

如果说To C是美的的压舱石，那么To B无疑是探路石，是突围的重要策略。

去年，美的B端业务实现收入734亿元，同比增长38.97%，占比总营收的22%。

目前，美的的B端业务还没完全释放出潜能。事实上，

To B业务的盈利会比To C业务更稳定。当然前提是前期进行大量投入，中后期会有突出贡献。

美的表示，考虑所处相关行业发展潜力，To B业务未来可能达到2000亿元以上的规模。照此看来，To B会开辟出新的盈利空间。

过去几十年，美的向来以强危机感和改革执行力见长，其改革的核心大多落在：

顶层设计上。

在布局To B上，美的同样从顶层设计上入手。

早在2020年，美的就进行了一系列组织架构调整。调整完成后，美的形成五大事业群，其中智能家居事业群是ToC业务，另外四个都是ToB业务，包括工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新业务。

美的并没有对To B业务在集团层面设定收入目标，但每个事业群内部有自设目标。各事业群组织分工明确，有较大的自主权。

事实上，让各个事业群独立自主，最大的优势是能激发主观能动性，并且离市场更近，更能敏锐地嗅到市场风险，从而对市场变化进行灵活调整。去年，四大To B事业群营收增速均超过20%，明显超过To C业务增速。

能够发现，美的To B业务在顶层设计上的“划分事业群、自设目标”的做法，延续了美的激发新动能的思路。

美的在历史经历过多次危机，很大程度上是靠顶层设计的改革解决的，这让它一路成长如今的家电领头羊。

1996年，美的净利润率从19.7%暴跌至3.8%，陷入增收不利的困境。

当时的问题出在规模化扩张后，管理仍为落后的集权式，进而让经营变得僵硬、迟缓。

当时美的的掌舵人何享健，果断进行组织改革。简单说就是将统管产、研、销的集团公司，拆分成空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部。采用分权管理模式，各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能，负责各自的研发、采购、生产、销售等经营活动。

美的还订立了一本70多页的《分权手册》，指明各层级的关系，划分了权力和责任范围。

事业部制变革，让美的整体经营的积极性、效率和响应速度得到极大提升，很快扭亏为盈走出困境。何享健后来感慨道：“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”

2011年，美的再次碰到难题。当时家电补贴政策全面退出，美的营收和利润出现双下滑。管理层反思的结果是“大规模+低成本”模式的扩张，不能适应当下形式。

于是，董事长方洪波决定从组织架构上下手，推行扁平化管理，让普通员工和总经理之间只有4个层级，构建简单而敏捷的组织，美的的组织效率再次提升。

2015年，美的扭亏为盈，营收达到1200多亿元，基本回到2011年水平，净利润却是2011年的三倍。

可以说，美的一步步成长到现在，顶层设计上的机制改良发挥着重要作用。美的历史博物馆里墙上挂着一幅图，写着：“宁可容忍1个亿的投资失误，也决不容忍机制弱化和退化”。方洪波也表示，“美的的核心竞争力是内部经营管理机制”。

在前不久的投资者会议上，美的表示自己历经多次经济周期波动，可以做到“春江水暖鸭先知”。公司的运行机制使管理层对未来有很多预判，并且很快就能做出相应调整和应对。

通过过去的多次经验，有理由相信美的对顶层设计以及机制的重视，未来还将继续推动自己成长。

03、格力，变革进行时

当美的集团和海尔智家发展地如火如荼的时候，外界似乎对格力的预期显得不足。

在市值上，格力电器此前是领先者，近些年接连被美的和海尔智家反超。

二级市场对于格力电器的诟病，其实一直就是两样：过于依赖空调业务；多元化路线不顺。

但事实上，格力的发展逻辑是稳固空调业务的基本盘，然后在此基础上发展第二增长曲线。目前来看，通过系列渠道变革，格力的空调业务还是很稳固的，而多元化也开始有更清晰的路径。

总体上，格力电器正处在变革阵痛期，还得让子弹再飞一会。

4月29日，格力电器公布年报与一季报。

财报显示，去年格力电器营收1878.69亿元，同比增长11.69%；归属上市公司净利润为230.64亿元，同比增长4.01%。今年一季度，营收355.35亿元，同比增长6.02%；归属上市公司净利润为40.03亿元，同比增长16.28%。

格力的营收规模小于美的，但是在净利润并没有拉开很大差距，利润增速也较为可观，可见其盈利能力较强。而且它还保持着较高的分红率。去年，格力电器累计分红166.10亿元。粗略统计，其上市以来已经累计分红1009.29亿元。大手笔的分红，让股东保持信心。

格力的营收和利润来源，主要来自空调业务。去年，其空调业务营收为1317.13亿元，同比增长13.96%，占总营收的比例为70.11%。横向对比，其空调业务也在行业里保持领先地位。根据《产业在线》2021年家用空调内销销量数据，格力空调以37.4%的份额排名行业第一。

这番成绩的得来，并非一帆风顺，而是一路伴随着渠道变革。

2020年由于疫情，格力电器营收下滑。当年，董明珠称：“我们现在正在研究，线下的经销商如何和线上结合起来，这是我们正在做的。这就相当于1997年打价格战的市场混乱局面，如何改变，我们自己已经取得了很多经验，但这同样又是一次新的革命。”

时间回到1997年，当年家电厂商正陷入混乱的价格站。格力建立了一套渠道分销规模，即股份制区域经销模式。这套模式下，经销商通过建格力专卖店进行市场开发，格力通过经销商间接控制着市场，多方形成一个庞大的利益共同体。

这套渠道模式，不仅稳定了当时混乱的价格战，而且让格力迅速扩张，进而占据空调行业的龙头地位。过去十年，依靠这套渠道模式格力电器实现营收增长100%，净利增加200%。

没有任何模式能够抵挡时代变迁，当电商大潮来临，尤其是疫情影响线上销售的时候，格力电器在两年前开始改革渠道体系，加大线上比重。

2020年，董明珠称：“不瞒大家说，我们的渠道（变革）是晚了一点，近年有种养尊处优的感觉，我们放松了警惕。分管销售的老总也换了两个，现在我自己亲自抓销售，又把它捡了回来。”

只是，线下数量庞大的经销商已经与格力捆为一体，加大线上渠道会触及线下利益。这势必会是一场壮士断腕的重大变革，只能慢慢进行，过于激进会引起震荡。

到现在，格力的渠道变革已经有所成效。据奥维云网数据显示，去年格力电器空调线下零售额份额下降1.69％至33.60％，线上零售额份额提升2.53％至31.59％。线下和线上已经达到均衡状态。

格力空调的渠道变革还在继续进行，未来必然将会加深自己的护城河。

而当“空调”这条护城河稳固后，第二增长曲线更容易形成。

过去，格力被吐槽多元化太繁杂，又是做手机，又是搞新能源、投资芯片、机器人等等。

眼下看，格力已经在新能源这条道上走出清晰路径。去年，格力电器竞得银隆新能源30.47%股权，由此进入新能源和储能这个万亿级新赛道。另外，它收购了格力钛，进一步完善新能源产业布局。

去年，格力的绿色能源业务表现出色，实现营收29.07亿元，同比增长63.13%。增速较为明显，未来或将激发出更大潜力。

总的来看，格力电器的基本盘仍在稳健增长，第二增长曲线渐入佳境，外延式的变革正在路上。

04、结语

无疑，在复杂的形势下，中国家电厂商已经来到一个转折点。

当行业变得不稳定，美的集团、格力电器、海尔智家等即便作为头部选手，家家也有难念的经。

正所谓大丈夫不打无准备之仗，在前瞻性的眼光和精准布局下，三家又有强悍的应对策略，尝试在压力中突围。

这也为行业里的其他厂商，树立了解决难题的范本。